Jako prezes i dyrektor wykonawczy General Electric w latach 1981–2001, a więc przez dwie dekady, które ukształtowały świat, w jakim żyjemy, Jack Welch wywierał bezprecedensowy wpływ na amerykański kapitalizm. U szczytu kariery, kiedy był szefem jednej z najpotężniejszych firm w kraju, był wysławiany jako wizjoner. Dostrzegłszy szanse, jakie niosła globalizacja, szybko przekształcił GE w organizację zdolną do konkurowania na scenie światowej. Potrafił przewidywać bieg wydarzeń: w najwłaściwszym momencie popchnął GE ku branży medialnej i finansowej. Przede wszystkim rozumiał siłę giełdy – wykorzystywał potęgę i złożoność GE do wynagradzania szczęściarzy, którzy posiadali akcje firmy. Wyniki finansowe, jakie firma osiągała pod jego przywództwem, były niewątpliwie świetne. Za jego prezesury GE mógł się poszczycić przeciętnym rocznym wzrostem wartości akcji na poziomie około 21 proc., znacząco przewyższającym analogiczny wskaźnik dla indeksu S&P 500 – nawet w okresie największej hossy w historii. Gdy Welch przejmował GE, firma była warta 14 miliardów dolarów. Dwie dekady później jej wartość sięgała 600 miliardów, co czyniło z niej najdroższą firmę świata.
Ten wymierny sukces przysłaniał mroczną prawdę. Welch nie był – wbrew temu, co chciał, by o nim myślano – patrycjuszem biznesu o dobrym rozeznaniu i miłym charakterze. Nie był też kolejnym zręcznym menedżerem z talentem do interesów i golfa. Był raczej głodnym władzy, spragnionym pieniędzy zideologizowanym rewolucjonistą, którego głównym celem była maksymalizacja zysku kosztem wszystkiego. Zmiany, jakie zainicjował w GE, przekształciły firmę założoną przez Thomasa Edisona z podziwianego przemysłowego giganta, znanego ze znakomitej myśli technicznej i chwalebnych praktyk biznesowych, w rozrastający się na naszych oczach wielonarodowy konglomerat, który nie przejmował się pracownikami i był uzależniony od krótkoterminowych zysków. A my wszyscy bezmyślnie braliśmy w tym udział.
Przed Welchem przez pół wieku korporacje, pracownicy i rząd współistnieli we względnie harmonijnym stanie równowagi. Większość firm płaciła przyzwoite pensje. Pracownicy przykładali się do pracy. W zasadzie wszyscy płacili podatki. Regulacje prawne akceptowano jako niezbędne zabezpieczenia. Rząd inwestował w edukację i infrastrukturę. Nie wszystko było doskonałe – niewątpliwie występowały nierówności, lecz model ten sprawdzał się przez większość XX w., przyczyniając się do powstania zróżnicowanej, kwitnącej gospodarki i dobrze prosperującej klasy średniej.
Potem, w latach 70. XX w., rozpoczęły się ataki na ten ustalony porządek. Ekonomiści w rodzaju Miltona Friedmana na nowo definiowali cel istnienia korporacji i jej rolę w społeczeństwie, tworząc filozoficzne podłoże pod wywrócenie ekonomicznego porządku. Głosili, że firmy powinny za wszelką cenę maksymalizować zyski dla akcjonariuszy; rynki powinny być wolne; rządy nie powinny się wtrącać, a cała reszta społeczeństwa ma wziąć się w garść i powinna sama o siebie zadbać. Poglądy takie były anatemą powojennego modelu równowagi, który wydawał się działać bardzo dobrze, i początkowo trudno było im się przebić. Marzenie o nieograniczonych niczym rynkach i świecie, w którym najważniejszy był zysk, było tak radykalne, że przez dekadę pozostawało niemal wyłącznie teorią. Powstawały programy, traktaty naukowe i mowy, a niektórzy z głównych orędowników takiego poglądu zaczęli nawet dochodzić do władzy. Niemniej jednak do 1981 r. nikt nie wprowadził tej filozofii do praktyki. Nikt – dopóki nie pojawił się Welch.
Gdy Welch obejmował stery, dominowało poczucie, że coś w rodzaju rewolucji było nieuniknione. Każdy szef korporacji chce odcisnąć swoje piętno. Poza tym świat szybko się zmieniał w kierunku, który zmuszał GE do przystosowania się – niezależnie od tego, kto nim kierował. Amerykańskie korporacje pogrążyły się w samozadowoleniu. Rosła konkurencja z zagranicy. Technologie rewolucjonizowały kolejne branże – od produkcji tworzyw sztucznych po bankowość. Jednak w odpowiedzi na te wyzwania Welch postanowił nadać GE – temu dobrotliwemu powojennemu pracodawcy – całkowicie nowe oblicze. Przyjmował strategie, jakie na prawicy wygłaszali ekonomiczni rewolucjoniści. Do nich dodawał własne wyrachowane pomysły i gruntownie przekształcał GE.
Welch w swojej krucjacie korzystał z trzech głównych narzędzi: downsizingu, przejęć i finansyzacji. Najbardziej znany jest z pierwszego. Po objęciu firmy zarządził serię zwolnień grupowych, które zdestabilizowały amerykańską klasę pracującą. Przez pokolenia, generalnie rzecz biorąc, można było powiedzieć, że jeśli ktoś dostał posadę w firmie takiej jak GE, mógł w niej pracować do emerytury. Dla Welcha brzmiało to, jak bluźnierstwo. Pomysł, że firma powinna być lojalna wobec pracowników, uważał za idiotyczny. Postanowił pozbawić pracowników złudzeń, że GE jest im winny cokolwiek więcej niż wczorajszą dniówkę. Zwalniał ludzi tysiącami – w przekonaniu, że ograniczenie liczby pracowników jest samo w sobie pożądanym celem. W końcu, jak uważał, mniejsza załoga to niższe koszty pracy, czyli wyższe zyski, a co za tym idzie – wyższy kurs akcji. Chcąc skodyfikować tę nową, transakcyjną relację między pracodawcą a pracownikiem, Welch opracował nową politykę, zwaną potocznie "rankingiem zwolnień". Każdego roku kierownicy oceniali swoich pracowników. Tych, którzy znaleźli się w dolnych 10 procentach, od razu zwalniano.
Gdy Welch nie mógł zwalniać pracowników otwarcie, wymyślał inne sposoby na uwolnienie GE od obowiązków, jakie wiązały się z rolą pracodawcy. Był zwolennikiem offshoringu – przenosił tysiące uzwiązkowionych miejsc pracy za granicę, do krajów z tanią siłą roboczą, takich jak Meksyk. Lubował się też w outsourcingu, zlecając firmom zewnętrznym realizację takich zadań, jak rachunkowość czy usługi drukarskie. Zyskał w ten sposób przydomek "Neutronowego Jacka", co było odniesieniem do bomby neutronowej, która rzekomo zabija ludzi, pozostawiając budynki w stanie nienaruszonym. Skłonność Welcha do downsizingu, który pracownicy firmy nazywali "kampanią przeciwko lojalności", zmieniła GE zasadniczo. Firma przestała być modelowym pracodawcą, gdzie zatrudnienie znajdowały kolejne pokolenia operatorów maszyn. Zamiast tego stała się miejscem, gdzie nawet pracownik z długim stażem może nagle stracić pracę tuż przed emeryturą. W tej firmie ludzie znaczyli mniej niż zysk.
Drugą główną bronią Welcha w jego misji uczynienia z GE najbardziej wartościowej firmy świata były przejęcia. Za sprawą niepohamowanych fuzji i przejęć GE z dumnego krajowego producenta stał się szastającą pieniędzmi menażerią niepowiązanych ze sobą przedsiębiorstw. Zapoczątkowało to boom na fuzje i przejęcia, który wykraczał daleko poza GE. Ta akwizycyjna moda sprawiła, że branże – od mediów po finanse – stały się bardziej skoncentrowane i mniej konkurencyjne. Za prezesury Welcha w GE przeprowadzono prawie tysiąc przejęć, wydając na zakupy innych podmiotów około 130 mld dolarów. W tym samym czasie GE sprzedał 408 przedsiębiorstw za kwotę około 10,6 mld dolarów. Żadna inna firma w historii nie zrealizowała tak wielu transakcji w tak krótkim czasie. Największe z nich odwiodły GE bardzo daleko od jego przemysłowych korzeni. Często przejęcia okazywały się katastrofą. Czasami Welch szybko kawałkował zakupione firmy i sprzedawał je "na części". Jednak mimo nieoptymalnych rezultatów te przejęcia służyły większym celom Welcha. Chciał, aby każdy biznes prowadzony przez GE był numerem jeden (lub może ostatecznie numerem dwa) w swojej kategorii. Jeśli nie był w stanie tego osiągnąć, biznes należało wyrzucić za burtę. "Napraw, zamknij albo sprzedaj" – mawiał. Sprzedając firmy – nawet te, które były kluczowe dla tożsamości GE – Welch mógł zachować wyłącznie najbardziej rentowne w jego ocenie przedsiębiorstwa, nawet jeśli miały niewiele wspólnego z tradycyjną działalnością produkcyjną GE. Dzięki nieustannym przejęciom pozbywał się konkurentów i konsolidował branże, zyskując udział w rynku i przeprowadzając ekspansję GE we wszystkich możliwych kierunkach.
Trzecią mroczną sztuką, jaką opanował Welch, była finansyzacja. Welch przejmował GE jako firmę z branży przemysłowej. Gdy odchodził ze stanowiska, koncern czerpał znaczną część zysków z GE Capital, który w istocie był gigantycznym, niepodlegającym regulacjom bankiem. Welch wciągał firmę we wszelkiego rodzaju ryzykowne instrumenty dłużne, produkty ubezpieczeniowe i karty kredytowe. Działalność finansowa, która na koniec odpowiadała za 40 proc. przychodów i 60 proc. zysków, stała się środkiem ciężkości GE. Welch uważał, że zarabianie na sztuczkach finansowych jest łatwiejsze – i tańsze – niż na produkcji wysokiej jakości towarów. Ogromną ilość pieniędzy przepływającą przez biznes finansowy firmy Welch wykorzystywał do swoich celów, żonglując zerami w ramach rozrastającej się sieci zagranicznych spółek zależnych. W ten sposób udawało mu się realizować lub przebijać prognozy analityków przez blisko osiem kwartałów z rzędu, co stanowiło bezprecedensową serię. Cele dotyczące rentowności osiągano z wykorzystaniem wątpliwych metod rachunkowych. Nieczytelne modele finansowe i niewielka ilość ujawnianych informacji nie dawały opinii publicznej szans na zrozumienie wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania GE. Jednak kwartał po kwartale firma odnotowywała zyski, którymi Welch wynagradzał udziałowców, odkupując od nich akcje i wypłacając dywidendy.
Te trzy taktyki (downsizing, przejęcia i finansyzacja) służyły jednemu: nieustannemu wzbogacaniu inwestorów firmy. Jeśli oznaczało to likwidację setek tysięcy miejsc pracy – trudno, niech tak będzie. Jeśli trzeba było przejmować i sprzedawać firmy po kawałku – c’est la vie. Jeśli wiązało się to z naginaniem zasad rachunkowości – co w tym złego? Welch pożądał pieniędzy – o tak. Chciał, by GE był jak najbardziej rentowny – ale redukowanie motywacji Welcha wyłącznie do chciwości nie przedstawia pełnego obrazu sytuacji. Był opętany ambicją – chciał być najlepszy na świecie. Chciał uczynić z GE organizację na wieki wieków amen. Wierzył, że ma umiejętności, środki i boskie prawo, aby wyczarować z General Electric największy generator zysków w historii. Był skrajnie uprzedzony do każdego, kto weń wątpił, stał mu na drodze lub nie potrafił mu pomóc w jego nieustannej pogoni za finansową chwałą. Był uosobieniem stworzonego przez Miltona Friedmana dogmatu o prymacie akcjonariusza i przez 20 lat udawało mu się niemal wszystko. GE rzeczywiście stał się najbardziej wartościową firmą świata. Akcjonariuszy GE obsypywano bogactwami. Welcha czczono jako największego prezesa wszech czasów.
Jednocześnie Jack Welch przedefiniował funkcję prezesa firmy – z menedżera na kogoś bliższego celebrycie czy gwieździe muzyki pop, która opanowała sztukę autopromocji i zawsze umie się znaleźć w świetle jupiterów. Prasa biznesowa uwielbiała go, umieszczając jego świdrujące spojrzenie na okładkach magazynów i odnotowując każde posunięcie GE. Szkoły biznesu traktowały Welcha jak wyrocznię, adaptując jego strategie na studia przypadków i programy studiów. Analitycy z Wall Street podziwiali jego najwyraźniej magiczną zdolność realizacji założonych celów finansowych kwartał po kwartale. I chociaż Welch nie stworzył żadnej firmy ani nie wynalazł przełomowego produktu, zarabiał miliony dolarów, potem dziesiątki milionów, a w końcu setki milionów, co pozwoliło mu zgromadzić majątek warty blisko miliard dolarów i trafić na listę 400 najbogatszych Amerykanów magazynu "Forbes". Gdy przeszedł na emeryturę, GE płacił za jego apartament w Trump International Hotel and Tower, posiłki w restauracjach z gwiazdkami Michelina, miejsca przy parkiecie na meczach Knicksów i wiele, wiele więcej. Welch był personifikacją amerykańskiego kapitalizmu samców alfa, konkwistadorem w prążkowanym garniturze, który mógł się wylegitymować stosownymi łupami. Jego dokonania były tak ogromne, a osobista fortuna tak wielka, że inni szefowie nie mieli wyjścia, jak tylko próbować go naśladować. Pod koniec jego znakomitej kariery magazyn "Fortune" ogłosił go "menedżerem stulecia"
Tak wielkie sukcesy odnoszone przez tak długi czas sprawiły, że Welch stał się wyjątkowo wpływową osobistością w kręgach gospodarczych. Większość prezesów zaznacza swoją obecność przez kilka lat, po czym odchodzi na emeryturę (lub odsuwa się ich na boczny tor). Welch nigdy nie odszedł. Jego panowanie w GE rozciągało się na trzy dekady i urzędowanie czterech prezydentów Stanów Zjednoczonych. Prezesura Welcha, która zaczynała się w czasach rozchwianej gospodarki za administracji Reagana, przetrwała globalizację i pęknięcie bańki dotcomów za kadencji Clintona. Jego rządy w GE dobiegły końca tuż przed atakami terrorystycznymi 11 września 2001 r. Welch był pierwszym prezesem celebrytą. Grał w golfa z prezydentami i obracał się w towarzystwie gwiazd filmowych. Jego życie uczuciowe było pożywką dla tabloidów. Monstrualne pakiety płacowe przynosiły mu chwałę w czasach, w których ostentacyjna konsumpcja była jeszcze w dobrym tonie. Jego oszałamiający sukces inspirował niezliczone rzesze imitatorów. Całe pokolenie menedżerów starało się naśladować jego techniki, strategie wzrostu i wartości. Choć nikt do końca nie zdawał sobie z tego sprawy, Welch na nowo zdefiniował to, jak korporacje mierzą swój sukces, wyznaczając standard dla całej generacji tytanów biznesu.
Chociaż jednak Welch uczynił z GE najbardziej wartościową firmę świata, jego strategie ostatecznie zniszczyły to, co tak bardzo kochał. Niedługo po jego odejściu na emeryturę GE wpadł w spiralę upadku, której początek dały krótkoterminowe decyzje Welcha. W ciągu kilku miesięcy od jego odejścia stało się jasne, że GE ma poważne kłopoty. W ciągu kilku lat firma zaczęła się walić. Wskazany przez Welcha następca starał się powielić jego sukces, stosując te same chwyty, lecz strategia ta skazana była na porażkę. Zaniedbane przez Welcha inwestycje w badania i rozwój mściły się na firmie, która nie była już w stanie wprowadzać nowych, innowacyjnych produktów. Nawyk nieustannych fuzji i przejęć doprowadził do wielu nieudanych transakcji, które obciążyły firmę deficytowymi przedsięwzięciami w momencie, w którym najmniej mogła pozwolić sobie na straty. Z kolei dążenie do ciągłego rozwijania finansowego biznesu GE sprawiło, że firma stała się właścicielem znacznego portfela ryzykownych kredytów hipotecznych w przededniu kryzysu finansowego w 2008 roku. Sięgnąwszy dna, GE potrzebował 139 miliardów dolarów ratunkowego wsparcia od administracji Obamy oraz inwestycji Warrena Buffetta, która w ostatniej chwili uratowała firmę przed upadkiem. W latach zapoczątkowanych przejściem Welcha na emeryturę akcje GE spadły o 80 procent, stając się najgorszymi papierami indeksu Dow Jones Industrial Average. Wreszcie w 2021 roku zarząd firmy ogłosił plan podzielenia GE na trzy odrębne korporacje, raz na zawsze odrzucając ambicję podbicia świata, której hołdował Welch.
(...)
Gdy Welch obejmował stanowisko prezesa, liczba miejsc pracy w przemyśle w USA osiągnęła punkt szczytowy na poziomie prawie 20 mln, stanowiąc prawie jedną czwartą wszystkich pełnoetatowych miejsc pracy w kraju. Z chwilą uruchomienia przez Welcha bezlitosnej kampanii cięcia kosztów i outsourcingu wskaźnik ten zaczął się obniżać i nigdy nie wrócił do szczytowego poziomu. Obecnie Stany Zjednoczone dysponują połową miejsc pracy w przemyśle w stosunku do danych z 1980 roku.
Na początku prezesury Welcha fuzje i przejęcia były względnie rzadkim zjawiskiem. Świadczyły wówczas o niezwykłej ambicji lub desperacji firmy. W 1980 r.wartość wszystkich fuzji i przejęć w Stanach Zjednoczonych opiewała na kilkadziesiąt miliardów dolarów. Welch to zmienił. Po części za sprawą wzmożonej aktywności GE w obszarze fuzji i przejęć w pierwszych latach prezesury Welcha liczba ta systematycznie się podwajała. Pod jej koniec wartość fuzji i przejęć przez trzy lata z rzędu przekraczała 1,5 biliona dolarów rocznie.
(...)
Welch, który zmarł w 2020 r., był świadkiem tego wielkiego upadku. Martwił się upadkiem GE i ubolewał nad występkami popełnianymi przez innych korporacyjnych awanturników. Ponieważ autorefleksja nigdy nie była jego mocną stroną, odrzucał wszelkie sugestie, że być może w jakimś stopniu odpowiada za tę ogólnokrajową katastrofę. Zamiast tego na emeryturze przybrał szaty guru zarządzania, inspirując nowe pokolenie kapitalistów i robiąc wszystko, aby jego idee uświęcono jako ewangelię. Pisał felietony dla "Businessweeka", Reutera i "Fortune". Udzielał wywiadów "Harvard Business Review". W ramach Jack Welch Management Institute stworzył internetowy program MBA, za który żądał 50 tysięcy dolarów. Pisał także książki, wygłaszał mowy i występował w programach informacyjnych, wychwalając menedżerów, którzy się na nich wychowali, i nie ustając w krytyce podatków i regulacji.
Pokrzykiwania byłego prezesa pozornie niewiele znaczyły. Lecz po odejściu z GE gwiazda Welcha wciąż świeciła jasno, a jego opinie miały szerokie oddziaływanie. W dyskusjach panelowych deprecjonował organizacje pracownicze. W CNBC wychwalał masowe zwolnienia. Wszystko to składało się na trwającą 21 lat kampanię przedstawiania wypaczonej wizji kapitalizmu jako normy. I w większości przypadków to działało. Jego ekstremalne poczynania stały się powszechne. Mit, że prowadzenie biznesu metodą Welcha jest receptą na sukces, był wciąż żywy. Przez lata pod jego wpływem zmieniło się oblicze gospodarki, doszło do erozji amerykańskiej klasy średniej, zasiano nieufność do szanowanych ongiś instytucji, systematycznie zmniejszała się baza podatkowa i rosły nierówności.
Puste fabryki, wydrążone miasta i bezrobotni pracownicy – wszystko to pod rządami bogatej klasy panującej doprowadziło do szerokiego poczucia wykluczenia w dużej części kraju, co było mieszanką wybuchową, która pomogła w politycznej karierze przyjacielowi Welcha, Donaldowi J. Trumpowi. Welch i Trump orbitowali wokół siebie od dziesięcioleci. GE Capital współpracował z Trumpem, gdy Welch był CEO. Na emeryturze Welch kolportował teorie spiskowe o administracji Obamy i fundacji Clintonów. Gdy Trump ubiegał się o prezydenturę, Welch pompował wiatr w jego żagle. A gdy Trump wygrał, Welch wychwalał go jako wzór przywódcy i odwiedzał Biały Dom, aby doradzać prezydentowi w sprawach gospodarki.
Człowiek który zniszczył kapitalizm - David Gelles
